Artículo escrito por Hermes Dirazar para la revista “Pulso” - Suplemento de “El Popular” con el seudónimo de URANO

Generalmente reservamos la palabra arte para las aplicaciones más diversas donde deseamos dar una idea de complejidad permanente.
Así hablamos del arte de la política, el arte de mandar, el arte de conducir, el arte de amar, el arte de la elocuencia, etc.
Recurrimos al vocablo cuando queremos enfatizar el carácter difícil que reúne la ejecución de alguna actividad que necesita algo más que conocimientos, experiencia y dedicación. Y si bien es cierto que arte significa, fundamentalmente, expresión estética, hacemos extensivo el término cuando los componentes de la personalidad requeridos son de alguna manera los mismos, identificados en la expresión artística, caracterizada por altas dosis de creatividad, sensibilidad y una especial capacidad instintiva para detectar lo esencial, apartarlo de lo accesorio y tomarlo como eje de valorización sobre el que se aplicará la creatividad necesaria para darle a un asunto el carácter personal que la circunstancia requiere, en aras de la comprensión que permita orientarse adecuadamente y elaborar cursos de acción satisfactorios.
Establecida la estructura organizativa y la filosofía administrativa explícita, o implícita en el clima de trabajo con el estilo, inevitable al fin, de liderazgo adoptado; con sus respectivos incentivos y limitaciones corporizados en los sistemas de control, dirección, disciplina, etc... habrá llegado el momento de ejecutar las tareas.
El gerente, jefe o supervisor deberá organizar su sector distribuyendo las tareas a realizar; se establecen así diferentes etapas de ejecución con sus respectivos niveles de autoridad y responsabilidad.
Delegar es transferir autoridad (poder de decisión) a otro nivel, generalmente jerárquicamente inferior, las tareas de ejecución, coordinación, comunicaciones, controles, etc. que corresponda.
El responsable de delegar deberá considerar principalmente, tres marcos de referencia bien diferenciados que determinarán todo el proceso. El de la Organización, y los pertenecientes a las personalidades del receptor y la propia. Deberán sumarse a estos marcos superpuestos las circunstancias que influyen puntualmente en cada uno de ellos en cada momento, haciendo que el proceso de delegación se vea afectado principalmente en el grado de libertad para tomar decisiones que se puedan transferir.
La complejidad en la percepción de todo el conjunto mencionado hace que nos inclinemos a darle categoría de ”arte” a esta actividad administrativa.
Delegar implica confiar en un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, dejándole cierta iniciativa y autonomía en la elección de los medios para llegar a él, y aceptar la idea de que en la elección pueda cometer errores. (Confiar, objetivo, iniciativa, autonomía, medios y errores, reflexionar sobre el significado profundo de cada una de estas palabras).
Delegar no es que otro haga lo que uno debe hacer y no puede por algún motivo, sino pasarle a otro lo que uno no debe realizar y que el otro seguramente hará mejor porque para eso está prevista su función.
En el proceso de delegación el concepto clave es: poder de decisión. Uno de los males más frecuentes administrativos, propio de los sistemas autoritarios, es delegar responsabilidad y no autoridad. En la práctica: ”Esta papa caliente es suya y sólo yo decido cómo y cuándo enfriarla”, la consecuencia lógica es que ante el menor ”cambio de temperatura” vendrá la consulta porque, obviamente, nadie quiere ”quemarse” conscientemente. El subordinado consultará detalles increíbles a simple vista, pero seguramente la frecuencia de la consulta estará directamente vinculada, inversamente, al poder de decisión que disponga y llegarán al detalle más minúsculo en relación directa a la disconformidad por los detalles mal ejecutados que reciba. Todo es perfectamente explicable y previsible, y tendrá un efecto destructivo sobre toda iniciativa y creatividad en forma irreversible, porque paradójicamente tendremos la menor dosis de audacia en donde escuchamos más quejas, en los niveles superiores, por falta de la misma.

El personal que trabaja en esta condiciones se acostumbra a no tomar decisiones; como no tiene autoridad tampoco quiere responsabilidad y se preocupa por ”pasar la pelota” continuamente; hábito que una vez adquirido es casi imposible de revertir
¿Podemos imaginar algo más nocivo para una organización que despilfarrar así su activo más valioso: la inteligencia de su personal?
El dirigente debe marcar prioridades, señalar lo importante, definir los puntos clave, distinguir lo esencial, ver lo fundamental, proveer los recursos y motivar a que los subordinados piensen, decidan, ejecuten y trabajen productivamente sin perder tiempo en cuidarse del sistema. Por supuesto que todo estará bajo control. Hay más cosas que hacer que tiempo para hacerlas; esto obliga a determinar jerarquía de valores y no perder la visión del conjunto.
El dirigente necesita tiempo para lograr todo esto y obviamente no lo tendrá cuando se lo pasa detrás de minucias. Cuando más nivel tenga menos debe atender lo pequeño; de lo contrario, ¿quién atenderá lo grande? ¿quién se dedicará a planificar? ¿quién observará las tendencias? En definitiva ¿quién hará su tarea? la respuesta es obvia, sencilla: Nadie.
El director de la orquesta no puede ser hombre de la orquesta, o toma la batuta o ejecuta el violín, las dos cosas no se pueden por más rápido que pretenda moverse.
La falta de tiempo no es un mérito del que se pueda alardear sino por el contrario una prueba de incompetencia en la organización de su propio trabajo y en la ordenación de las actividades de sus subordinados.
Debe el dirigente ser hombre poco ocupado; y muy preocupado por ocupar a sus subordinados en lo que deben estar, de acuerdo con su jerarquía.
Hay toda una cultura negativa del escritorio (principalmente en los establecimientos fabriles) que empuja a los dirigentes fuera de sus funciones, al campo de batalla para ”mejorar su imagen” y, simultáneamente, recoger las minucias que pueden serle más útiles que la atención de sus más serias funciones. Obviamente los extremos son todos malos, los que deben evitarse son los conceptos y prejuicios que pasan a ser cultura dentro de una organización y darse cuenta de que dichas anormalidades no se presentan por casualidad.
Delegar es hacer participar, es poner en actividad motivaciones que atiendan necesidades de orden superior.
Para ello es necesario aceptar que las cosas pueden hacerse de una manera diferente y mejor de lo que uno mismo lo hubiera hecho; esto exige confiar en los demás, creer en el hombre como un ser que por naturaleza quiere tomar decisiones acorde con su capacidad.
Es cierto que la gente no cambia en lo más esencial de su ser (núcleo-ético-afectivo formado en los primeros años de la vida) pero sí cambian en sus conductas sociales y la delegación bien comprendida y administrada es una herramienta de motivación poderosísima porque está relacionada con necesidades básicas de la personalidad.