Nº 87 - El Consejo - Artículo escrito por Hermes Dirazar para la revista “Pulso” - Suplemento de “El Popular” con el seudónimo de URANO

Establecidas las relaciones laborales en el marco de la organización aparecerán todo tipo de problemas relacionados con las diferentes dificultades que toda ejecución de tareas inevitablemente acarrea.
El dirigente es fundamentalmente un orientador continuo de las conductas de sus dirigidos y debe observar permanentemente el comportamiento de ellos en relación a los objetivos que corresponden a cada función.
Suponiendo que los elementos básicos de la organización están funcionando aceptablemente respecto de la claridad de la estructura, de manera tal que cada cual sepa perfectamente bien lo que se espera de él, y que se han incorporado al sistema pautas de participación que permitan atender las necesidades mínimas de creatividad e integración a las decisiones. Tendremos siempre que trabajar con gente de carne y hueso con sus personalidades complejas acuciadas constantemente por problemas de todo tipo.
El dirigente debe conocer la estructura básica que constituye la personalidad de los individuos porque en ese campo de acción debe manejarse constantemente.
Orientar conductas es la tarea principal de quien debe hacer más que hacer, y por lo tanto no puede darse el lujo de desconocer ciertos mecanismos psicológicos que caracterizan al ser humano.
Ya hemos hablado de la motivación y su relación con la escala de necesidades como herramienta básica de integración y entusiasmo. Esto no evitará la aparición de conductas negativas, generalmente minoritarias, que en la práctica representan difíciles problemas a resolver.
Mencionemos algunos y simultáneamente hagamos el ejercicio de tener que enfrentarlos, de esa manera tendremos una idea de la magnitud y complejidad de la tarea encarada por todo aquél que tiene que conducir personal: falta de entendimiento, hipersensibilidad, exceso de fantasía, introversión, emotividad, insociabilidad, pereza, obstruccionismo, distracción, olvidos, descontrol, errores reiterativos, malos hábitos, nerviosismo, inhabilidad, torpeza, improvisación, desidia, desorden, indisciplina, intolerancia, ligereza, hermetismo, indiferencia, rechazo, frialdad, incomunicación, egoísmo, apatía, deshonestidad, etc, etc.
Enfrentar estos problemas en forma continua y simultánea dan una idea de las cualidades que se necesitan para llevarlas a cabo. Se comprenderá nuestra insistencia de considerar la elección de dirigentes (jefes, gerentes, supervisores, etc) como una de las tareas más importantes de la sociedad.
Cuando la cuestión pasa por “meterse” con las personalidades de los individuos, se entra en un terreno espinoso, difícil e ingrato en muchas circunstancias; pero como todo lo que vale la pena, presenta también grandes satisfacciones como cara de la misma moneda, cuando se observan cambios de conductas positivas y hasta agradecimientos sinceros.
¿Cómo se logra un clima que permita aconsejar positivamente?
Lo primero que hay que saber es que la armonía y la colaboración no pueden ser impuestos desde arriba.
“Para hacer cosas, decía Montesquieu, no basta ser un genio y estar por encima de los hombres, hay que estar con ellos”.
Esto significa acercamiento sincero no haciendo sentir nunca el peso de la diferencia jerárquica; ésta debe presentarse como una necesidad obvia de organización y circunstancial respecto de las personas sin menoscabar con ello, ni la función, ni los méritos perceptivos como para darnos cuenta cuando no nos están tratando de igual a igual y cuando sí.
Si el supervisor no está integrado al personal no podrá encontrar los colaboradores eficientes, descubrir sus cualidades y talentos, utilizar al máximo sus aptitudes para ponerlos al servicio del conjunto y desarrollar espíritu de iniciativa.
El personal debe sentir que participa de los éxitos y que el jefe no es un detector de responsabilidades que siempre tiene a mano el culpable en quien descargar los fracasos.
El reconocimiento logra milagros, debe ser explícito y oportuno (no oportunista para obtener algo a cambio) Todo acto asociado a un sentimiento agradable tiende a repetirse, esto es psicología elemental.
La auténtica colaboración sólo se logra en un clima de confianza y ésta no puede exigirse sin merecerse. La franqueza llama a la confianza así como la sospecha enrarece el clima de trabajo sembrando dudas en las relaciones.
Sin confianza es imposible alcanzar la integridad del personal a la empresa. Por ello no debe prometerse lo que no podrá cumplirse.
Debe imperar la sinceridad dirigiendo siempre la crítica al trabajo y no a la persona. Todo circunloquio, todo manipuleo, toda complejidad en la acción o en la palabra solo creará desconfianza destruyendo el vínculo afectivo, único sostén que permitirá corregir realmente.
Si logramos todo lo anterior estamos en condiciones de abordar el delicado tema del consejo personal, porque tendremos la suficiente autoridad como para intentarlo.
El consejo es particularmente recomendable cuando hay un cambio de conducta; de cualquier manera hay muchas situaciones donde puede utilizarse con buenos resultados si se respeta la intimidad y se tiene sumo cuidado con no dar consejos gratuitos que nadie ha solicitado.
La personalidad, el temperamento, el carácter de una persona no cambia; pero sí pueden cambiar las actitudes, los conocimientos y las destrezas.
La técnica del consejo no debe ser aconsejar, sino de provocar por medio de una entrevista cuidadosamente programada (libre de interrupciones), a través de una charla relajada y sincera (donde debe quedar bien claro el pobre desempeño, a juicio del supervisor, con hechos concretos), alternativas de acción que el subordinado puede adoptar a los efectos de cambiar actitudes que traerían como consecuencia una mejoría en el rendimiento personal.
Si el subordinado tiene confianza en su jefe hablará naturalmente de sus problemas, a veces todo se reduce a escuchar limitándose a formular algunas preguntas oportunas que motivan a una nueva reflexión que el subordinado va elaborando hacia nuevas reflexiones y juicios, que al tener un interlocutor válido, se van realimentando con grandes probabilidades de concretarse en compromisos reales de cambio.
En todo el proceso anterior la función del supervisor, aparentemente pasiva, es muy similar al del amigo que más que aconsejarnos supo escucharnos, pudiendo nosotros mismos, sorprendentemente, elaborar cursos de acción que en soledad jamás hubiéramos sido capaces de clarificar.
Luego de la entrevista de consejo el subordinado debe retirarse tranquilo y comprometido consustanciado con una forma de hacerlo propia de su idiosincrasia. Se nos dirá que todo esto es difícil de conseguir; nadie dijo que fuera fácil.
Si la entrevista se transformó en un monólogo del supervisor pontificando sobre lo que debe hacerse, el subordinado no se involucrará en ningún compromiso, simplemente lo tomará como una reprimenda más.
Todos sabemos lo hermoso que es tener alguien en quién confiar, alguien en quien creer, alguien que nos sepa escuchar, alguien al que esperamos encontrar, ansiosamente, para hacerle conocer nuestros problemas más íntimos, nuestras dudas más lacerantes, nuestras angustias más profundas. ¿Por qué lo hemos elegido? Porque valorizamos altamente sus valores ético-afectivos.
El dirigente debe saber que también en el trabajo esos son los valores básicos, los componentes esenciales que le permitirá a aquel que los posea tener la enorme virtud de dar consejos sin darlos.